2011年11月5日,我正在日本出差支持无线拓展项目,老余突然给我打了一个电话,“何刚,你来做手机吧……”。我完全没有预料会接到这个电话,一开始一愣,但让自己吃惊的是,我竟然没有半点犹豫就同意了,爽快地说“好”。后来我回想,当时那么爽快回答老余,可能是自己内心最直接的渴望――做全球消费者热爱的产品,让我充满期待。 ?>Bt|[p:s)
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一、坚持高品质,给用户高标准的体验 t=IM"ZgfL
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华为从2003年开始做手机,之前一直做的是运营商定制机,所谓的白牌机。消费者看到的是运营商品牌,看不到华为。2011年底,终端三亚会议决定做华为自有品牌手机,聚焦做精品,并且开始尝试中高端手机。刚开始的时候,外界包括很多客户不理解也不相信华为自有品牌战略能成功。 9Xe|*bT
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的确,华为手机的基础很薄弱。我刚到手机产品线时,有一个周末到深圳的华强北走了一趟。华强北可以说是中国电子消费品的晴雨表,谁强谁弱,在几百米的华强北逛一圈便知。那天我从南走到北,再从北走到南,来回几趟,连华为logo都没看到几个,更别提华为手机了。当时一方面有点小失落,一方面深感自身压力很大,同时又充满斗志。这绝不是华为手机应有的地位,一定要改变这个局面。 R[W'LRh~:1
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我之前一直在无线产品线。二十几年来,华为无线以强大的研发投入,以最具创新和高品质的产品和解决方案,赢得了客户的信任和支持,取得了全球第一的市场地位。我认为,华为手机也一定是极致创新的高品质产品,在用户体验上一定是高标准的。我们宁愿增加一点成本也要把体验做得更好,不能为追求便宜而牺牲消费者体验。在华为,如果有10美元,是投在产品研发上,还是投在营销上?华为一定会选择投在产品研发上。这是华为的品牌内涵和基因。 N)EJP~0
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华为的执行力很强的,想明白了,就撸起袖子干。第一款旗舰机是P1,为了体现华为的追求,我们把P1定位为全球最薄的手机。围绕“薄”,做了很多工作,选最薄的屏,全新设计电池和手机架构。由于设计得太薄,导致天线性能无法达到要求,想了很多办法,最后只得把手机尾部做厚来容纳天线。万万没想到,尾部拱起来之后,手机反而有了曲线美,很多人惊呼“性感”。这款“极致纤薄”的P1手机得到了市场的初步认可。 |@rYh-5
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D系列面对的是商务人士,强调更极致的性能,率先使用了四核处理器。但由于产品定位和对目标人群理解不深,产品做得不够极致,从D1到D2,都不成功。大家反思以后,围绕商务人士的痛点,基于D系列做了Mate系列,用6英寸大屏、4000毫安时的大电池等,通过Mate 1和Mate 2我们开始摸到门道,也为Mate 7的成功奠定了基础。 N&G;`
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2014年开发Mate 7时,遇到一个很大的挑战。Mate 7是第一款一键式指纹的全金属架构手机,在考虑了一系列的性能、体验、续航、散热、架构后,大家评估出电池容量只能做到3700毫安时,比Mate 1和Mate 2的4000毫安时要低。我们无法容忍已经形成口碑的大电池打了折扣,所以给研发下了死命令,必须在不牺牲ID和其他性能的前提下把4000毫安时的电池放进去。螺蛳壳里做道场,我们通过调动最优秀的架构团队集体攻关,最终保住了Mate 7极致的ID,也保住了大电池、指纹、天线性能、音频、散热等内在性能,获得了消费者的热捧。再后来,华为在5.5英寸曲面屏的Mate 9 Pro上,也做到了4000毫安时。 Q"k #eEA
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我们认识到,手机业务的成功,产品竞争力是第一要素。产品是一切的龙头,如果产品是1,品牌、营销、渠道、零售等则是后面的0。只有有了优秀的产品,后面的0才会有价值。产品一定要瞄准目标人群,洞察他们的需求,解决他们最关注的问题。消费者需求是动态的,至少提前1年,产品就要做好规划。这相当于是“移动靶射击”,只有在规划阶段感觉一年后能超过预期的产品,上市时才可能成功。同时,产品规划出来后,研发还要具备引领行业的能力,能够把产品做出来,否则我们对某一款产品能不能成功总是没有把握。为了手机业务的持续发展,我下定决心,一定要把端到端的能力建起来,让成功从偶然变为必然。 vMYEP_lhK,
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二、平台和共享,把核心能力建起来 ;F:Qz^=.a
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调整阵型,加强共享 `08}y*E
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华为要做好手机,自己一定要构建核心能力,不能只依赖于供应商。我们是有过经验教训的。早期在研发手机时,由于缺乏核心能力,自己好多很好的想法和设想,就是实现不了,只能受制于人,难以取得领先。 YR.f`-<Z
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核心能力怎么建?靠小舢板是无法跨太平洋作战的。早年的华为手机研发队伍就是近百条小舢板。一年要研发近百个产品,每个产品经理手下各有十几个研发人员,不仅各自为战,无法形成合力,有时候还相互竞争,无论是关键元器件还是软件功能都没办法拉通和继承。在智能机开发的初期,各个手机产品之间连用户界面都不一致,让用户很不适应。 -:Jn|=
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在公司的支持下,我们采取的第一个动作是,先砍掉客户定制产品,产品数量大大减少,把释放出的资源投入到其他关键产品上。同时调整组织强调共享,把小舢板捆绑在一起总要比单打独斗强。我们逐步把散落在各部门的研发力量整合起来,开始构筑统一的规划、ID、架构设计、多媒体、音频、通信、电池、软件等专业团队,能力一点点积累起来。同时坚持压强原则,把资源投放在最核心的地方,把能力的价值发挥到最大。 |DUOyQ
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比如,为了构建统一的用户体验,我们将分散的软件人员整合到了软件工程部,并引入公司一大批主管和专家开始了软件的能力建设。2014年,我们在EMUI3.0全面统一了UI的设计。之后,又瞄准了卡顿这个业界难题,开展了持续一年多的攻关,引入人工智能在机器本地进行深度学习,联合海思设计智能的硬件资源调度方案,大胆采用全新的文件系统,克服无数难题,实现了“天生快、一生快”。 *40Z}1ng
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拍照是手机上最关键的功能之一。组织整合后,我们在双摄上取得了领先优势,拍照能力上取得了一些进步。为了实现能力跨越,我们找到了徕卡公司。双方经过将近一年的深入交流,决定先合作镜头设计技术。大家都知道徕卡是德国工业高标准的旗帜之一,按照徕卡对镜头的要求,即使业界领先的手机镜头模组制作厂商一开始的良品率只有5%左右。怎么办?华为就和合作厂商一起攻关,最后良品率提高到了90%以上。同时华为自己成立算法中心,通过算法大大提升了色彩的效果。这种合作和自研的结合,让华为在拍照上快速构建了优势, 把智能手机的拍照带入艺术摄影的殿堂。 8 O.5ML{
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大家可能对今年3月底在巴黎发布的P20系列印象深刻。P20 Pro不仅在架构上非常极致,在非常纤薄的尺寸下放入了一个4000毫安时的大电池,在颜色上开创性采用了“极光色”这种非常独特的渐变色,还首创徕卡三摄,专业摄影评测机构DxOMark给出109分的最高分,被多家科技媒体评价为“最值得购买的智能手机”和“年度最佳智能手机”。 e
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