京东和阿里的战争，已然是腾讯和阿里的战争

shuszhao

　在外界已经持续很久的普遍预期下，京东终于和唯品会走到了一起，不过是和腾讯一起：根据协议，腾讯和京东一共向唯品会投资8.63亿美元，分别获得唯品会7%和5.5%的股份。
　　而就在几天前，腾讯刚刚宣布用大约42亿元获得了永辉5%的股份，并计划参加永辉旗下一家子公司的增资，以获得后者15%的股份——在这之前的2015年，京东已经获得了永辉10%的股份。
　　这两起案例可以看成是对8月份尹生的文章《京东和阿里的战争，必须是腾讯和阿里的战争》的验证，这篇文章的核心观点是：
　　从长远看，京东和阿里的战争，将是一场体系化的战争，目前能与阿里打体系战的只有腾讯，而且在阿里的布局中，很可能早已将其与京东的竞争视为与腾讯体系战的一部分。
　　因为：
　　对京东而言，软肋主要是规模继续增加时运营效率改善曲线的平坦化，而与它竞争的是阿里经济体中的商家和服务商——上个季度它在毛利率和个别费用率上的大幅变化，已经让部分投资人开始担心——以及无法保持或培养足够的灵活性，以应对个多细分市场、不同模式所需的特点，和不同用户的需求。
　　可能出现的糟糕情况是，由于阿里的收入来源正在多元化，比如目前云服务、海外零售业务都保持接近甚至超过100%的增长，且占全部收入的比例都超过了5%，大文娱也贡献着可观的收入和用户使用时长，除此之外，阿里还在本地生活领域进行了强有力的卡位，并已成为苏宁的主要股东，未来阿里可能拥有更多的资源来限制京东的扩张步伐，比如在京东核心的3C领域打价格战，以及通过天猫和体系内整合来缩小与京东的差异化服务的距离。
　　上个季度，竞争的压力带来的后遗症已经很明显，京东以往在市场份额上的加速扩张势头已经不再，按照运营化的收入计算（扣除净营收中的销售成本、履行这两项外购价值），京东的增速甚至已经低于阿里（部分可能是受到了剥离京东金融的影响）。
　　而与此同时，京东在毛利率相对较高、也是阿里占绝对优势的服装领域的进展却进展缓慢，其体验更好、付出了更高成本的物流服务，仍然很难转换为市场上的溢价能力，而在以生鲜为核心的线上商超方面，预计也很难在几年内结束战争，而在国际化方面，京东的步伐也远远落后于阿里。
　　当然，阿里模式的后遗症也已经出现，这可能为京东提供一个缩小差距的机会：
　　在流量和营收双重压力下，阿里与其数以万计的中小商家之间存在此消彼长的竞争关系，至少是阶段性的（在生产率不能大幅提升的情况下），这些商家背后规模庞大的就业群体过去是阿里常用来宣传的一块金字招牌，不过现在可能成为一种社会压力；
　　由于从一开始就是平台模式，过去阿里在税收、知识产权以及商品品质与定价的多层次化等方面，享受到了商家自身灵活性的好处，但政策和社会要求只会越来越收紧，用户的胃口在提高，这会逐渐提升阿里生态的总体运营成本，拖累其生产率；
　　围绕微信形成的去中心化商业体系的壮大，既是一股新的电商吸附力量，会让既有的领导者感受到越来越大的吸力，同时对京东而言，却可能提供一个变现其差异化的供应链和物流服务的机会；
　　以及，政策和社会风向的不确定性，可能使阿里这样的商业统治者的传统企业家精神受到某种程度的遏制，比如在一些时候不再将商业利益和投资者利益作为首要考虑因素，而是必须将社会因素和确定性的管理作为首要决策依据。
　　不过，即便阿里提供了这些机会，没有腾讯的支撑，恐怕京东也很难抓住。就拿永辉和唯品会来说，两家公司的创业者都有很强的创业家精神，可能不会轻易受制于人，何况京东自身能动用的战略资源有限，因此很难完全将它们锁定在其生态中，但两家公司对于京东与阿里的战争却至关重要，前者是生鲜商超的线下领导者，仍然有很大空间，而后者则在阿里最为核心的服装领域占有重要的地位。
　　而腾讯也有亲自动手的必要，不仅是出于保护其在电商领域的核心战略资产京东的需要，更重要的是为了遏制阿里的扩张——定于于连接者的腾讯，必须不仅成为中国的社会和内容基础设施，还必须成为经济基础设施，才能让其商业模式形成闭环。同时只有它这艘大船，才有能力锁定而且在未来继续锁定永辉、唯品会这样的重要战略支点。
　　当然，两家公司自身的短板也提供了锁定的机会，对永辉而言，是腾讯的线上能力和战略确定性，而对唯品会而言，则更多的是迫不得已，该公司虽然是少见的实现了持续盈利的B2C电商，但战略空间一直处于被压缩中，就像我在2014年的文章《被高估的唯品会神话：利润说明不了什么》中写道的：
　　决定一家互联网公司价值的，是其构建未来行业地位的能力，而非当前赚了多少钱。尽管唯品会的净利是京东好几倍，但它的未来地位仍不明确：高毛利率的优势不可持续，供应商大规模去库存化迟早结束，三四线城市竞争加剧，“小镇青年”口味随时会变。
　　现在，这些担忧已部分成为事实，它的市值也从高峰时的约180亿美元，缩水到不到50亿美元（腾讯京东入股之前），它需要一个更大的喘息空间来重组其业务，重新构建其未来行业地位的能力（如果仍然不想以成为京东的一部分这种方式实现其战略价值的话），比如在C2B方向上它仍然有独特的机会，因为它的用户可能更愿意等待，它也没必要在物流这样的基础设施上继续分散精力。

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