带领强生、卡乐比走出增长困境的松本晃，谈了谈他的十个

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喜欢海淘各种国外零食的人一定对卡乐比这家公司很熟悉，它家的北海道薯条三兄弟、Jagabee 薯条三兄弟、富果乐水果麦片（没错，就是今年315被曝光的那款麦片，在遭曝光下架后，今年7月，富果乐水果麦片宣布改换产地重回中国市场），都是跨境电商上的”网红款“食品。
卡乐比于1949 年在日本成立，以生产各类薯片、虾条和水果谷物麦片等零食为主，其市场份额占到日本零食市场的 50% 以上。不过这家公司也曾因为日本国内消费环境不佳以及自身经营不善，而陷入增长乏力的困境。
不过，2009年松本晃会长的上任，扭转了卡乐比的颓势，并带领卡乐比创下了连年业绩增长的神话。
而在此之前，松本晃就曾带领多家知名公司走出经营困境，他让伊藤忠商事里一个销售额为零的部门，做到每年500亿日元的销售额，又让集团旗下一个濒临破产的子公司，销售额翻了10倍。
在松本晃45岁之际，喜欢挑战的他毅然辞职，加入了强生，用9年时间把强生的销售额翻了4倍，在他在任期间，公司的税前利润率为18%。
退休后一年，松本晃又加入了卡乐比，而当时的卡乐比正处于增长困境中，他加入后让卡乐比的销售额翻了一倍，利润率提高到了原来的10倍。
在日前由中国连锁经营协会主办的2017中国全零售大会上，日本卡乐比株式会社会长兼CEO松本晃出席并发表了演讲，就“破解企业增长乏力的困局”这个话题，谈了谈他的经验和看法。松本晃说，他最喜欢做的事情，就让那些濒临破产的企业扭亏为盈，让一个快要不行的企业重焕生命力，是最令他感到高兴的事情。
松本晃曾在中国学到一句话——“成名每在穷苦日，败事多因得意时”。他时常以这句话提醒自己，只有在逆境中努力才能获得成功，而在顺境中过于得意，就是失败的开始。
有着31年企业经营经验的松本晃认为，所谓“经营”，就是要让所有的利益相关者都开心。经营有一个必要条件和一个必须条件，必要条件是，搞经营是为了社会，为了他人，为了人民，必须条件是，经营一定要挣钱，要有利润。一个良好的经营需要三个不可或缺的条件：愿景、规划、领导力。
在经营方面他还总结了十个理念：第一，做生意要履行承诺；第二，在员工考核上要用数字量化的方式做到公平；第三，对待员工要既严又暖；第四，不进则退；第五，用正确的方法做正确的事；第六，减少开会，让所有领导都去到生产最前线；第七，即便私自挪用公司的哪怕一块钱，也得出局；第八，报告上坚持三原则：出了问题马上汇报、从糟糕的事情开始汇报、不撒谎；第十，管理上坚持简单化、透明化、分权化。
此外，松本晃还提到，他从不制订中期规划，“为什么我不做中期规划，中期规划就是以现有的水平往前去设计一个成果，我觉得太没有意思了。
他援引日本著名思想家吉田松阴的一句话——“无梦想者无理想，无理想者无规划，无规划者无行动，无行动者无成功”，得出了一个结论，无梦想者无成功。
以下是松本晃的演讲实录，经钛媒体编辑整理：
感谢大会主席以及本次大会给我这样一个发言的机会，我叫松本晃，来自日本。我最喜欢做的事情就是把这些濒临破产的企业扭亏为盈。当我看到一个已经快要不行的企业在我的手里重新焕发了生命力，这是我最为高兴的事情。
请大家看屏幕，屏幕上写的如何摆脱企业成长乏力，底下还有一个副标题，这个副标题实际上是在我45年前刚刚踏入社会的时候学到的一句话，它来自于中国，它叫做“成名每在穷苦日，败事多因得意时”。
如果你想成功，你一定要身处逆境，在你努力了以后才会获得成功。当你身处顺境的时候太过于得意了，那就是你失败的开始，我就是这么理解的。
我毕业于日本的一流学校，也是一个有名的学校，我在那里面是一个三流的学生，毕业以后我进入到了日本的伊藤忠商事，在那里有8年的时间负责对美国市场的农业机械的销售，一开始这个部门的销售额是零，后来我做到了每年的销售额在500亿日元。
1986年我被公司派到下属专门销售医疗器械的公司，那个公司基本上快要濒临倒闭了。当时集团公司告诉我，我的工作就是把这个公司搞黄，但是我进到那里面之后很努力的工作，后来，我把销售额做翻了10倍。
45岁的时候我毅然辞职，进到了强生公司，进到强生日本公司的时候，那个公司已经基本快黄了，刚开始我在这个公司工作了6年，我把他的销售额做到了原来的5倍，取得了非常大的利润。后来，强生公司把我任命为强生日本公司的老总。
那我在强生公司的时候负了很大的责任，我实际上是在它最破败、最惨的时候进入公司，我在那里面逐渐做到了老总，我在老总的位置上做了9年，我把它的销售额翻了4倍。在我在任期间，公司税前的利润率做到了18%，到了正常的年龄我就退休了。
退休以后一年以后我就加入了卡乐比公司，当时日本的经济正处于低迷的状态，最大的问题是人口减少，孩子的数量下降，所以，你想搞一个零食企业，你如果没有市场的话是做不开的。
但是，我进入了这个公司以后，把它的销售额翻了一倍，利润率也提高了原来的10倍。股东们最喜欢的一个词就是我的分红是多少，我让它的回报达到了15%，而这个回报率在我进入到一个公司之前只有0.1%。
前面我也说到在1990年，以这一年为始点，日本整个经济进入了滑坡低迷的状态，90年之前日本的经济是向上走的，我们知道在1989年的时候柏林墙倒塌了，柏林墙倒塌宣告冷战的结束，也就是东西方的结合。与此同时，日本的经济开始走向了下坡。但我们看到，中国经济发展起来。
因为日本遇到最大的问题就是人口下降，尤其是孩子的数量在下降，我们看到老龄化社会的问题越来越严重，因为这两个问题的存在，很多日本的企业生存非常艰难，你必须要在困境当中走出来。
我这一辈子从开始搞经营到今年已经是第31个年头，什么是经营？我经常是这样想的，我接下来要用4个幻灯片来解释经营的概念。我理解是经营就是要让所有的利益相关者都开心，我没有认为经营搞得好只是为了让一部分人开心，一定要让所有的人都欢喜。
那么这块大家会问你说的所有人指谁呢？我在这里面给他排了一个顺序，请注意这个顺序很重要。接下来我会再给大家讲这个顺序。
另外我想告诉在座的各位，不要把经营想得多么的复杂，如果要用理论来解释的话好像非常高深，但是实际上它很简单。所谓经营它需要有必要条件和必须条件，我们说的必要条件是屏幕上写的，也就是我自己要搞的经营是为了社会，为了他人，为了人民，但是光有这点是不能做成事情的，它需要一个必须条件，那就是你一定要挣钱，要有利润。
有一个良好的经营需要三个不可或缺的条件：
第一个，愿景。通常我们搞企业可能一开始只是一个人或者从你的一个家族开始起步的，但是如果你仅是维持于一个人单打独斗或者一个家庭单打独斗的话企业做不大，你一定要让所有的人都加入进来。为此你一定要勾勒出、描画出一个宏大的愿景，让所有跟你有一样想法的人加入进来，这就是愿景。
第二个，具体的规划。就是我们怎么具体实施这个过程，我们要提供什么样的服务，我们要在什么时间之前提供这样的服务，我们要以什么样的价格来提供这个服务？这是很重要的，规划。有了宏大的愿景和具体的规划。
第三个就是领导力。
我觉得作为公司的企业经营来讲这三点很重要。我在2009年6月份加盟乐卡比，在加盟的第一天我就给公司制订了这样一个愿景，公司里面通常会有利益相关人，我们要对这些利益相关人负责任，这些利益相关人一定有一个前后顺序，那我们怎么把这些利益相关人定顺序？
我是这么定的，第一个是我们的客户和合作伙伴，第二个是和我们一起奋斗的员工和他们的家庭，第三个是我们所在的地区、社会。
那么所谓地区社会就是我们现在所居住的地区，这是地区的划分，也是未来的世界，也是现在的整个地球。如果再扩大来讲的话可能是资源还有环境，这就是我说的地区社会的内涵，股东我们放在最后。
也就是说，如果你不给前三条做出一些贡献的话，想给股东做出一些贡献是行不通的。我进入到乐卡比的第二天制订的愿景就是我们要把卡乐比打造成为一个刚才我说的三个、四个利益相关人爱戴、赞赏的企业，这就是我们卡乐比今天的愿景。
我进到卡乐比以后，经常会给员工讲我自己关于经营方面的10个观点，我想今天和在座的各位分享。我们总结了这10个观点：
第一是承诺与成果。
日本的政治家天天对各个地方的人搞承诺，但是没有一个做到，政治家可能会去搞这样的事情，但是我们做生意的人一定要守承诺，也就是说生意是始于承诺的，我们要对自己所承诺的事情负责任。
第二个是公平。
如果你是企业家，一定会面临给谁升职、给谁降职、给谁定多少工资，给谁发多少奖金的问题。但是，我们强调你所做的一切的评价一定公正、公平。说很简单，落实起来很费劲。所以，我采取这样的一个方法，就是对人的评价尽量从简，怎么从简？就是尽量用数字量化的形式表现，也就是每个领导要和底下的员工签协议。
第三是既严又暖。
通常还有一个观点那就是我们公司要成为一个既严又暖的地方。我曾经也分析为什么在我进入到卡乐比之前它的状况那么糟糕，盈利那么差，后来我发现它实际上太暖了，过于宽松了。
我们乐卡比现在依然保持着过去的传统，就是依然是一个温暖的企业。但是，太过于温暖，太过于宽松的企业是不会有发展的，所以我把它进行了改变，加入了严这一条。
所谓严就是一定要出成果，但是我们不能缺少暖，所谓的暖就是作为公司要给员工创造一个能够出成果的环境和体制。后来，我进到乐卡比以后公司慢慢好转了，但是，如果你是维持现状或者是停滞不前的话这个公司就完蛋了，所以我就提出了另一个观点。
第四，那就是不进则退。
第五，正确的方法做正确的事。
公司里面通常会存在一些奇怪的规定或者不应该有的事情，可以忘记或丢弃。我们应该经常的讨论到底什么是正确的，它真的是正确的吗，然后我们以正确的方式做正确的事儿。也就是说当你认为这件事情是正确的时候，就以正确的方式解决它、落实它。
第六，不开会。
还有公司特别喜欢开会，为开会要准备大量的材料，于是我提出公司不用开会，也不会准备材料了，我告诉所有的领导要去现场，要去工厂、车间，如果你不去到这样的现场永远不会了解真实的情况。
第七，一块钱出局。
公司的钱哪怕只是一分、一块，哪怕只是200日元，如果挪为私用请马上滚蛋，这就是一块钱出局原则。
第八，没有一分钱是公司的，成本都是客户负担的。
企业会用大量的资金，但是我们所用的所有的资金都不是公司自己的，所有的钱都是客户送到我们手上的，你要明白这个道理，然后你再去做事情，然后你才知道什么应该节省。但是我并不是说不用去花钱，如果你用的这个钱是为了公司好，那你尽管去用，但是如果你去浪费这个钱的话，那请你停止。
第九，报告三原则。
大家都知道，卡乐比是一个食品零食企业，而我以前所做的工作是负责医疗器械的，食品也好，医疗器械也好，哪怕有一点点小的事情、负面的事情发生都可能导致公司的倒闭。
所以我们要时刻提醒自己要进行危机的管理，但是很多人经常不注意危机管理，只有我们的员工可能平时会注意到，我们的危机管理当中最重要的一点就是汇报原则，我就提出了工作汇报的三原则：

[li]1、出了问题马上汇报，也就是说一旦有事情发生请马上汇报给我，我不希望你来汇报说是谁领罚这件事情，或者什么时间发生了这件事情，因为这个事情跟危机管理毫无关系，你首先告诉我这件事情会不会导致公司的破产。有人如果向我汇报这个事情的话，我首先会表扬他，我绝对不会斥责他，如果你一旦斥责他的话，再没有人跟你汇报这个事情了。[/li][li]2、先从糟糕的事情开始汇报，好的事情过后我总会知道。[/li][li]3、不要撒谎。[/li]

这就是汇报的三原则。
第十，简单化、透明化、分权化。
首先是从简，我们公司在不断进行简单化，如果不从简的话，公司体制会越来越复杂，我们的卡乐比永远在简化的过程中。
第二我们在不断的把信息开放、公开，公司里面没有秘密，当然，有一部分可能属于内部的信息，我们可能会保密，但是我们平时也没有什么太多的内部的事情，所以，如果你想知道什么，你尽管来问，我都会告诉你。
然后我会把自己的权限逐渐的下放，这就是我说的分权化，也就是权力下放。
如果把我从进入到乐卡比公司所开展的一系列的改革内容汇总起来就是屏幕上所看到的这张表。
所有的这些改革一定都会跟成果联系在一起，我把公司的体制进行了改变，就是在公司里面这些股东成员基本上都是来自于外部，我对工作的环境进行了改变，我尽量的为员工出成果去完善我们的体制，所有的改革一定都是基于我前面提到的简洁化、透明化还有权力下放这三条。现在我们整个企业上上下下执行着这些改革。
以前卡乐比公司的生产成本很高，我倡导的就是在提高质量的同时降低成本。然后，我把公司的一些工资、奖金的架构也进行了一些改变，就是出成果的有能力的人可以多拿钱，因为公司的生命力在于人，你一定要培养人的成长。
然后我把我们的办公室也进行了改变。大家可能不知道，在卡乐比公司内部没有董事局主席专用的办公室，没有我个人的，也没有老总的办公室。每个员工也没有自己专用的办公桌，如果你来到公司之后去刷卡，自己随便找个座位坐下，电脑会随机给你安排一个你今天要坐的座位，这样整个公司就干净整洁了。
办公室就是思考的地方，如果你不把思考的地方弄的干净整洁的话，那你的公司不会有好主意，好点子出来。
我提倡公司里面一定要存在多样性。大家可能知道在日本的企业里面女员工如果能进来工作是很困难的，包括外国人想进到日本的企业工作也很困难。但是，我认为我们乐卡比应该是在日本国内的所有企业里面这方面做得最好的企业。总理大臣的奖我也获得过几次，因为我把整个的工作方式改变了。
举个例子，今年4月份开始我们公司完全落实的制度，也就是说公司员工可以不来上班，可以在家办公，我们觉得我们只要你的成果，你在哪儿工作不关键，所以你可以不来公司上班，但是，我要求你一定要出成果，就是这样，我们公司进行了很多的改革，但是，我们的改革还在前进的路上。
最后，我想给大家分享这样一些话。我做了40多年上班族，在这40多年中我从来没有制订过中期规划，为什么我不做中期规划，中期规划就是以现有的水平往前去设计一个成果，我觉得太没有意思了。
因为我们卡乐比公司是一个带着梦想在前进的公司。卡乐比去年的销售额如果用日元来算的话应该在2500万亿日元，如果按照老套路进行中期规划的话，将来我们不过成为一个年销售额在3500万亿到4000万亿日元的企业，我觉得这不够，我们做了一个7年梦想规划，要把我们的营业利润做到2万亿日元。
于是我跟员工一起热烈的讨论如何在现有的基础上在7年之后实现这个梦想，那么，要实现这个梦想对我们来说最关键的一个事业就是海外的市场，因为日本的市场现在已经基本饱和了，如果你想再往上提的话非常艰难，而且在日本国内做零食的企业有200多家，200多家零时企业中我们卡乐比独占鳌头，整个市场份额达到45%。
以马铃薯为原料的零食这部分的销售额占了99%，我们国内市场的发展已经到了顶棚，我们今后的机会还是存在于国外的市场里。那么放眼望去国外的市场最大的就是中国，而且中国的市场今后会越来越好。
除了这些零食外，我们公司还有一个主打的产品就是作为早餐来用的麦片。卡乐比生产了一种水果麦片叫富果乐，我们的梦想是在七年以后凭着这两个主打产品，一个是薯片一个是富果乐的麦片，争取最大的市场份额。
我一辈子最喜欢这句话，今天分享给各位。这是160年前日本一位著名的思想家吉田松阴说过的一句话，叫做“无梦想者无理想，无理想者无规划，无规划者无行动，无行动者无成功”，因此可以得出“无梦想者无成功”。
我个人的梦想是想今后把卡乐比做成一个最大的企业，这需要走进中国的市场，希望在座的各位将来对我们的事业提供巨大的帮助，谢谢你们

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