台达创始人郑崇华：竞争是做更独到的东西-

2dmin

台达创始人郑崇华：竞争是做更独到的东西
　　1971年，郑崇华自筹30万元台币，在台北新庄民安路成立台达电子，当时创始员工不过15人，四十一载筚路蓝缕，如今的台达全球营收约70亿美元，雇员超过7万人，创立以来的年复合增长率超过36%，成为全球开关电源供应器与直流风扇产品的领导厂商。
　　而郑崇华却为人低调，只愿意隐藏在这家领袖级公司背后运筹帷幄，虽在外界声名不显，却在台湾岛内被企业界认为是“最被低估的企业家”。
　　而今，年逾75岁的郑崇华到了功成身退的时候。2012年6月，这位行业备受尊敬的企业家正式宣布退休，不再续任董事长一职，只担任公司董事，并出任荣誉董事长，由海英俊接任董事长，郑平担任CEO。郑崇华自述，“多年前即开始规划接班梯队，8年前任命职业经理人海英俊先生担任台达副董事长暨CEO，实已开始逐步交棒”，而新任CEO郑平为郑崇华长子。
　　在盛夏的北京见到退休后的郑崇华，他表情轻松，一脸和气，笑谈自己不再需要为业绩而紧张了。他与本报记者分享了其交接的心路历程，以及在一个高速变动的行业浸淫40余载不衰的心得与思考。
　　变革图存
　　《21世纪》：大陆正讨论“人口红利”消失的话题，作为一家大型制造商，你们如何应对挑战？
　　郑崇华：我们有过相关的经历。台湾有一段时间，提倡“两个孩子恰恰好”，很快，学校就从三个班级变成两个班级，然后两个班级就变一个班级了；工人的家庭环境也好了，选择更多，比如服务业兴起了，可以去百货店或者餐厅，服务业不像制造业那么辛苦，来去也更自由。有一阵，我们在台湾没法找到充足的工人，除了在大陆和东南亚开设工厂外，那个时候我们就开始布置自动化生产线。
　　其实，很多时候挑战即商机。我们做自动化生产线要买很多器件，这些器件要跟日本等厂商进行购买，价格都很贵。于是，开始自己来发展一些器件，每年增加一个项目，加了好几年，就自己全部都做出来了，于是就卖全套设备，这就需要提供匹配的服务，今天，台达已经把自动化生产线部门变成一个“系统服务”部门。
　　《21世纪》：1971年创业算起，你在电子行业浸淫超过40年，个人是如何看待行业变迁的？
　　郑崇华：1970年代台达兴起的时候，客户主要是消费品企业，以做TV的厂商为主，每一个客户都是很有名的，比如当年的RCA、Zenith，在美国是前两大电视机制造商，如果RCA把价钱降一下，它就变成第一了，订单会特别多，接着Zenith也降价了，那订单又多了，反正两家都是我们的客户，此消彼长加起来还是一样。后来，日系的索尼、松下这些公司崛起，这些厂商就都没落了。
　　现在的竞争格局又不一样了。为什么？其实很多方面跟领导者的意识相关，以为自己做TV就真的以为一辈子能做TV，没有去想，将来会变成怎么样，没有预期到人的欲望、科技进步会推动产业格局慢慢转移，没有做相应的准备。如果在位的领导者早做预备，应该比很多新型的挑战者更有利，毕竟她本来就已经占有市场了，完全有机会用新东西去代替，可是，很多巨头都没有这样去做。
　　《21世纪》：俗话说“皮之不存，毛将焉附”，你的客户很多都不在了，为什么台达能活到现在，而且活得这么大？
　　郑崇华：首要的是要去吸收人家的经验教训。不管其他人成功、失败与否，那都是你自己的经验。比如说某一个客户的某一部分产品，他出了一个品质问题，一般人就觉得人家做得不好，我们把它当作是不同的人都可能出现的问题，在某种状况下，可能就会发生在自己头上。无论做产品还是进行管理，都不能太大意，不要以为人家产生的问题与自己无关，自顾自地跑。
　　同时，要时刻留心市场新的需求，评估自己有没有能力去做。不是每一样东西你都可以去做，考虑自己有没有竞争力，市场环境怎么样，谈竞争环境，不是说你做得比人家好就可以，现在做得比人家好，照样有亏本的。因此，台达集团在开发新产品方面非常积极，公司成长下来，新产品开发相关的支出会占到销售额的6%左右，我个人相信，在满足一定投资回报率、能给股东一个交代的前提下，就必须要大力投资未来，假如你什么不做，肯定没有前途，就会像其他的公司一样迅速没落。
　　多元业务
　　《21世纪》：台达目前的业务分为电源及零组件、能源管理、智能绿生活三大产业板块，这种多元化业务体系是如何设计的？
　　郑崇华：产业的选择，很多时候要根据现实环境不断进行调整。1971年，我们创业的时候生产电视零件，主要产品是电视线圈和中周变压器（IFT），当时台湾生产电视，这些零部件岛内买不到，我们主要卖给岛内的电视制造商。然后，台湾的工业迅速发展，能源的需求就不足，而电站的建设是需要时间的，这个时候，就发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应
　　器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“开关电源”，效率能够提升到至少60%，于是，开始进军开关电源。
　　开关电源要用风扇，我们最后买不到太多好的风扇，自己试做成功了，于是又自己来做。但在这一类产品上面，你只发展本土市场是不够的，因为台湾市场容量小，于是，产生压力让你更积极地参与到国际市场。现在，我们大部分电子产品都卖给世界上比较有名的厂商，其中，大部分产品是要根据客户的需求来设计。
　　《21世纪》：如此多的产品线，是否会给内部管理带来一些挑战？
　　郑崇华：实际上，台达很多年前就发现了这个问题，比如我们进入开关电源的时机非常好，如果一个销售员主要做开关电源，很容易拿到业绩，那这下就麻烦了，毕竟其他产品一样有市场价值和核心技术，只是成长没那么快，假如大家都盯着一个产品，其他就没有人管了，会被迅速冷却掉了。于是，进行业务单元的拆分，每一个单元实际上等于一个产品线部门，包括销售在内全部分开。
　　然而，分开同样会产生困扰。比如开关电源的销售就去卖开关电源，对于其他产品他并不会了解，可是顾客他可能需要其他的产品，于是，他不得不找另外一个单位来购买，人家就会困惑，你们明明不就一家公司吗？目前，台达也在加强做整合过程，就是说，销售人员不仅要专注在某一个产品上面，对其他产品线也要有某个程度上了解，能把握住一些交叉销售的机会。目前台达产品线的确是蛮多，内部人都容易糊里糊涂的，这都是挑战。
　　《21世纪》：生意机会固然多，做与不做，取舍的标准在哪里？
　　郑崇华：现在聪明的人越来越多，以前你能做一个产品，就很吃香，就卖得很多，现在产品一量产，同类型的会出来好多好多。因此决策就多了一个条件，就是要思考太多竞争者加入的状况，尽可能去做更独到的东西，不要跟人家抢，这是台达从商的一个原则。
　　以视讯产品为例，早期的时候，台湾厂商纷纷进入面板产业，觉得这是一个非常有前途的行业，我们也有一样的看法，我们曾经很矛盾，毕竟自己是做电视产业起家的，面板产业做还是不做？一看投资都那么大，大家都去做，要把面板做得在市场上有竞争力，肯定非大不可，如果你的财力抵不过人家，这个部门很可能发展不起来，现在庆幸还好当时没有去做，做了就麻烦了。于是，我们就选了另外一条路，专攻高级投影机，比如最大的可以做到40000流明，直接投射到建筑的立面，业务发展非常好。
　　安心交班
　　《21世纪》：你曾说过，退休是经过长期准备和思考的。什么时候正式开始思考这件事情，都做了哪些准备？
　　郑崇华：有些机构的领导人，他就是不想下台，走路都走不动，还在那里，实际上是对企业感兴趣，就企业来说，在激烈竞争的环境当中，不仅要有丰富的经验和智慧，必须要面对市场竞争，领导者体力要很好，要跑得动。
　　其实我早先就已进行一些规划，起初觉得60岁退休，后来60岁变65岁，65岁变70岁，现在的话再也不能拖了。所幸，公司发展得蛮好，可以接班的人越来越多。
　　《21世纪》：海英俊先生1999年加入台达，为什么选择职业经理人接班？
　　郑崇华：在台达，有些是学校里毕业的同学，毕业后就来到公司，对公司很认同，就一路走下去，同时，公司也要一些更高、更新的视野，我们总是寻求一些机会与外界来接触，如果外部经验很有帮助，就把它引进来。在用人方面，台达部分是从年轻人培养，让他熟悉、认同公司文化；同时也需要外部人带来新的眼光、新的看法。而接班人则要两者兼修。
　　海先生本来在管理方面就很有经验，加入后，非常了解公司的产品和运作体系，跟所有部门上上下下都已经打成一片。转化的过程大家都很肯定。目前，核心团队的成员在公司都做了很长一段时间，我对现有团队蛮有信心，相信会做得更好。
　　《21世纪》：从董事长退休也没多久，有感觉到不适应吗？
　　郑崇华：还好吧，我觉得很轻松。过去的话，每天我都会忧虑一些不景气的事情，这时候就轮到他们紧张了。其实，过去也不存在一个人说了算的问题，尤其是重大的战略决策，即便是董事长发起，也会有其他的建议进来，但决定权一定在最高的领导人，当然是董事长了，他要对整个公司的业务发展、业绩情况负责。</td>