家族企业子承父业 难在精神传承-

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家族企业子承父业 难在精神传承
　　跨代的传承中，看似战略在变，但是创业的精神未变。许志华说：“父亲对我最大的影响是教会我如何做人，对企业、家庭和社会要有责任感，同时树立起正确的价值观和敬业精神。”
　　从无到有、从小到大，改革开放以来，民营企业是创造令世界惊叹的中国速度中不可小觑的力量。根据2011年底发布的《中国家族企业发展报告》，这些民营企业中，约90%是家族企业。
　　家族企业的发展还在加快。在抵御国际金融危机过程中，家族企业显示出顽强的活力，52%的家族企业实现了资本规模的增长。随着2004年中小板和2009年创业板的先后开闸，实现IPO的家族企业逐年递增，家族企业正在借助资本市场，缩小与非家族企业的差距。“家族企业是中国经济奇迹背后的 隐形发动机 。”浙江大学城市学院家族企业研究所所长陈凌说。
　　然而，这架充满活力的发动机如今正面临着更新的困惑。2012年中国新财富500富人榜中，一半的上榜人士年龄在50岁以上，他们的长子或长女平均年龄为35.72岁。专家认为，未来5至10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。然而，上海交通大学余明阳教授带领的团队所做的最新调研表明，82%的企业家第二代不愿意接班或者是非主动接班。
　　如何将财富传承下去，如何可持续发展？中国家族企业在成长的烦恼中遭遇障碍，也酝酿着新的改革生机。
A
子承父业 难在精神传承
　　子承父业，在家族企业的发展传承中仍是主流。许多“富二代”已经开始从父辈手中接管家族事业。31岁的杨惠妍是杨国强之女，被委任为碧桂园副主席；1984年出生的梁在中，现任三一集团副总裁兼财务总监；35岁的许世坛担任世茂集团董事局副主席，37岁的许薇薇则于2009年担任世茂国际控股有限公司总裁。
　　《发展报告》也表明，在已考虑接班问题的家族企业中，多数希望能由家族继续保持对企业的控制权。其中约45.4%的企业主表示希望子女能直接管理本企业，还有19.33%的企业主打算让子女继承企业股权。
　　然而，《发展报告》中显示，与企业主们强烈的家族传承意愿形成强烈对比的是，有接班意愿的企业主子女只有19%。将子女接班意愿和父辈交班意愿做契合度进行比较，超过3/4的家族企业在未来面临较大的交接班问题。
　　李锦记健康产品集团董事长兼行政总裁、李锦记家族的第四代传人李惠森认为，许多二代不愿接班是因为“两代人在生活阅历、思想观念、知识结构、价值取向和市场把握等方面普遍存在较大差异。”
　　在香港中文大学教授范博宏看来，这些因素是子承父业的一大障碍。他认为即使家族企业主的子女愿意接班，理念、价值观还包括与政府、银行、员工的关系等家族企业特定的无形资产，也很难顺利交接下去。
　　传承家族企业的无形资产，是挑战也是机遇。事实证明，实现了创业精神传承的家族企业不仅保住了可持续发展的根系，还在创新中不断壮大。
　　中国本土的家族企业匹克体育用品有限公司就经历了两次跨代的变革。第一次是2000年，创始人许景南的次子许志达实施了专卖店的销售模式。第二次是2002年，长子许志华推行全新的品牌营销和国际化战略。两次的跨代创业最终促成了2009年匹克在港交所上市，完成了资本国际化。
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职业经理人 还未步入专业化
　　当家族企业在寻找下一代继任者遭遇困境时，一些企业做出了其他选择——聘请职业经理人。
　　《发展报告》所调查的家族企业中，7.9%的公司总裁、总经理由职业经理人担任。在创始人看来，做出这种选择是将“企业规模化或多元化发展的需要”放在首位的结果。
　　对市场信息敏感、知识储备充足、市场经验丰富，职业经理人已经活跃在一些家族企业中。
　　比如深圳健康元药业集团股份有限公司（原太太药业）就有一支合作时间5年以上的职业经理人队伍。董事长朱保国致力于决策事务，日常运作则由经理人阶层各司其职。自2001年上市开始，公司推出了选择性个人持股制度，给予部分核心高层管理人员股票期权。随着更多的职业经理人进入，公司资本社会化的程度越来越高，企业形态也不断趋于现代化。
　　然而，职业经理人的引入仍困难重重。
　　宁波家业长青接班人学院执行院长程良越认为：“这条路暂时是走不通的，因为第一代企业家还不具备这种掌控职业经理人的能力，更不具备这种胸襟。职业化是一个趋势，但是在中国这条路会很长。”
　　同时，中国现在的职业经理人市场很不健全。范博宏认为，可信赖的职业经理人目前在中国是稀缺资源，往往需要从企业外找，因此挖来的职业经理人跟家族跟企业的文化，需要时间去调和。而在职业经理人市场比较健全的美国，80%的CEO是在公司内部提升上去的。
　　这些困难也体现在调查结果中，2568个家族企业受访时表示，不想聘用职业经理人的原因有“无合适的人选”、“成本太高”、“难以信任”、“有关职业经理的法制不健全”等。
　　“职业经理人制度在中国虽然还未形成专业化的轨道，对家族企业发展也有利有弊，但不可否认的是他们为家族企业的未来发展提供了更多的选择空间。”中国家族企业研究中心主任李新春认为。
　　一些企业已经在职业经理人专业化的道路上摸索。接力中国青年精英协会秘书长陈雪频说：“越来越多的民营企业，开始有意识地培养自己的子弟兵。”
C
寻找结合点　携着传统迈向现代
　　继承家族传统还是向现代化企业蜕变？中国家族企业研究中心主任李新春接受采访时表示：“谁说家族企业就不是现代企业呢？在我看来，这两个概念并不冲突，不是非此即彼。”
　　在李新春看来，很多人认为家族企业封闭、保守的看法是有些狭隘的，家族企业在资产负债、成本控制和企业主的投入奉献方面有其天然的优势，并且许多家族企业正在吸收现代企业的优点。
　　同时，李新春认为对职业经理人的认识也存在误区。事实上，启用职业经理人并不意味着对“家族”二字的叛离，反而恰恰体现了家族企业吸收现代先进管理、经营模式的努力。
　　“发展很好的家族企业，一方面保留着家族传统的优势，主顾关系、管理层与员工关系等；另一方面又吸收现代公司的特征，比如制度和先进的管理理念等。”李新春认为这是更有利于未来家族企业发展的一种思路。
　　因此，寻找企业的家族传承和现代化制度的结合点成为一些家族企业的成长支点。
　　目前世界上最大的摩托车和发动机生产与销售企业之一的宗申产业集团有限公司便是如此。一方面，创始人左宗申本人在重大决策上把关，并对职业经理人行为进行监督，掌握着家族企业的控制权；另一方面集团公司又积极地践行现代化的管理制度，将所有权和经营管理权分离，9名高管人员中，有6名从企业雇员中提拔，并且至2009年底，旗下已有两家公司上市。
　　“家族企业的传统经营理念和价值观如何与现代的管理经营思路相互融合、取长补短，是推进企业未来持续发展必须解决的重要问题。”李新春说。
　　浙江大学城市学院家族企业研究所所长陈凌则把这个传统与现代融合、取长补短的过程描绘为一个动态的演进，也即是家族企业成长蜕变经历的三个阶段。
　　第一个阶段是传承。陈凌认为这不是简单的财富转移，而是后一代的继承者向父辈们学习，把他们所创造的财富、所创造的产品、所创造的社会关系传承下去，先传承才能创新创业。第二个阶段是创新。在向父辈学习的过程中，二代可能会发现父辈很多方面存在不足，这个时候会考虑创新，引入现代管理的机制。第三个阶段是后代自己创业，扩大家族企业的经营体系。
　　“就像榕树树枝掉在地上然后落地生根、独木成林，最终将成为一个欣欣向荣、根深叶茂的家族体。”陈凌形象地比喻家族企业成长的过程。他建议后代企业家先传承后创造，传承的困难中恰恰酝酿着更枝繁叶茂的新生机。（赵展慧 任艳 范璐 于萌茵）
　　“富不过三代”的咒语被李锦记打破了。
　　从创始人李锦裳到目前的李惠雄五兄妹执掌集团，李锦记走到了家族的第四代。
　　像其他家族企业一样，李锦记也经历过兄弟反目、妯娌不和的家庭纷争，这差点儿让家业毁于一旦。
　　2003年，李氏家族创建了沟通和协商平台——家族委员会。
　　家族委员会由李锦记的第三代李文达夫妇及第四代五兄妹组成，共7人，轮流出任委员会主席一职。主席要按照家族事业现行状况选择议题。家族委员会会议每3个月举行一次，每次会议持续4天，这样的话，每年有16天的家族会议，其中会议前3天是讨论家族内部事务，包括优化家族宪法等，最后1天是交流彼此家庭生活的近况和孩子们的问题。此外，李氏家族每年还都安排家族旅游，第三代到第五代的26个家族成员全部参加。
　　家族委员会下设5个部门：酱料调味品和中草药健康产品的业务单元、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。每个项目的负责人任期两年，到期后由家族委员会决定下一任的人选，可以连任。
　　家族宪法是家庭委员会的基础，除了李文达夫妇外，其他家族委员会成员到了70岁便一律退出。家族宪法在75%的家族委员会成员投票同意的情况下才允许修改，其他议题则可以超过50%就通过，如果出现双方票数相同的情况，就以摇骰子的方式决定。
　　在集团主席李文达看来，每天晚上回家开董事会是大部分家族企业的通病，角色的混淆甚至会导致企业员工无所适从。
　　为了保持人物角色的清晰化，李锦记集团董事会还在2006年邀请了普华永道资深股东方正和香港贸易发展局原总裁施祖祥担任非执行董事。2006年，董事会在全球范围内招聘了首位非家族成员作为李锦记国际控股有限公司的行政总裁。
　　董事会与家族委员会虽然在人员上大部分是重叠的，但是机构却是分开设置的，有关企业发展的重大事项都是在董事会上讨论并作出正式决定，有关家族的事务则不到董事会上讨论。
　　李文达和第四代家庭成员达成了一个约定：子女不要结婚太晚，不准离婚，不准有婚外情。如果犯规了，就要退出董事局。
　　家族宪法还对第五代以及以后的家族成员进入企业做了规定，家庭成员学成归来加入家族企业之前，必须在外工作至少3年，和其他员工一样参加应聘而不是立即成为公司高层，而且做得不好，同样开除。此外，控股的股东必须有血缘关系，由于婚姻进入李氏家族的成员不能享有股份。
家族企业?现状
　　东部沿海省份家族企业较为集中，江苏省最多，其次是广东省和浙江省。多数处于创业发展早期，一半以上的企业成立于2001年之后，并以中小规模为主。
　　2007到2009年，家族企业的销售收入均值从5413万元增加到8078万元，增长近49%。
家族企业?变化
　　十余年来，家族企业涉足的行业从餐饮业扩展到制造业和批发零售业。期间，家族企业的规模稳步增长，平均投资额、销售收入、净利润、员工总数都表现出明显的增长。
　　家族对企业的高度控制持续未变，1996到2009年企业主对家族企业的平均持股比例在91%左右。
扫描家族企业优劣势
企业优势：
　　低负债、低风险是家族企业的一项优势，稳健的经营思路使家族企业更容易在金融危机等不利环境下生存下来。2009年，家族企业的资产负债率平均为18.9%，而非家族企业则为22.01%。
　　成本控制是家族企业的另一项重要优势。调查显示，家族企业对非生产性开支的控制较严，非家族企业在公关、招待方面的平均金额超过销售额的8%，而家族企业则控制在3%以内。
　　家族企业主对企业奉献更多。报告显示，家族企业主用于处理各项企业事务的时间日均超过10.36个小时。
成长约束：
　　融合外部管理资源能力有限。伴随企业规模的成长，家族内部人力资源供应的局限性要求企业融合外部管理资源，引进专业人才，实现管理的规范化、职业化。但目前家族企业高层管理人员基本上仍由企业主本人及其家族成员出任。
　　家族企业利用外部资本和外延式成长的积极性总体不高。未进行股份制改造的家族企业中不足两成表示有股份制改造的打算，远低于持同样打算的非家族企业。
　　在转型升级方面，家族企业仍存在部分障碍。在技术创新方面，家族企业的研发活动不活跃，获得的政府支持还较为有限。</td>